股情分析
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2019.06.24
中美贸易战，让华为公司成为民族企业的骄傲，华为公司的管理模式特别是股权激励制度倍受推崇，由此发展成各种版本的股权激励形式。
但，为何90%的企业做了股权激励，却没达到预期效果？
首先，每一位企业Boss要自问一下，为什么要做股权激励？
相信每位Boss都不是心血来潮，不是因为看到别人有，我也要有，一定是有好处才愿意去做。相信理由很多：留住人才，吸引人才，激发斗志，共同奋斗啊。
理由都很充分，很合理，有没有想过深层次的原因呢？
深层次原因究竟是什么呢？
老祖宗早就说了，财散人聚，人聚事成。追本溯源就是人性；具体而言在于两个方面：
一方面， 当前进入了全民创业，万众创新的新时代，所以企业Boss与员工之间的关系需要重构，从原来单一的雇佣关系，转为雇佣关系、合作关系、股东关系的混合体。
另一方面，共享红利，以人为本，那么这个利益分为短期利益、中期利益、长期利益；所以激励员工，其实就是将人的本性利益与行为驱动捆绑在一起，从而达成一致目标。
然而，不论是关系重构也好，还是利益重组也好，讨论讨论着，就会发现股权激励是一个非常棒的选择。
为何这么说呢?
股权激励计划的实施一般分为授予、行权、兑现三个时间段，时间跨度约5～8年。
◆ 股权激励的实施过程，一方面就是一个关系重构过程，从授予开始、除了原来的雇佣关系之外，新增了有关权益分配的合同关系；行权后，除了原来的雇佣关系、合同关系，又存在了长期结合的股东关系。
◆ 另一方面，是一个利益重组的过程，即雇佣关系阶段，是当前的薪资报酬，这是短期利益；合同关系阶段，是合作利益分配，这是中期利益；股东关系阶段，是持续获得企业成长收益，这是长期利益。
对企业而言，在5～8年的高速成长期，各路人马，齐心协力，而激励的授予、行权、兑现三个节点，都是按计划实现目标，能有效帮助企业实现增长。
理清了做股权激励的真正原由。接着，我们就该讨论如何做的问题了。
第一步 定模式
现在常见的激励模式有十多种。
企业千变万化，所以没有最好的，只有最适合你的。需要综合考虑行业特点、市场环境、人员结构等各种要素，特别是考量企业的激励目的是什么？
第二步 选对象
具体就是给什么人激励？高管、中层，核心人员？企业选择的标准是什么？什么人又是不能激励的？
还有就是总量释放多少股权？单个员工给多少比例？
中国有句古话，不患寡就患不均。定人员、定数量绝对是个需要智商和情商的技术活。
第三步 搭载体
具体来讲就是搭员工持股的载体，一般来讲多数采取的是搭一个员工持股平台，用这个持股平台持有公司的股权；一般不采取由员工直接持有公司的股权。主要是考虑企业控制权和管理税务成本。
不考虑税务的股权激励方案，说是在设计优化，说不定在挖坑。
除此之外，还需要解决员工持股平台的股权从哪里来的问题，一般采取的两种方式，第一种方式就是创始股东的股权转让，另一种方式就是公司增资扩股。
最后，还要解决股权激励的规则和机制问题。规则就是制定授予的条件，行权的条件，解禁的条件。机制就是解决条件具备的情况下怎么做的问题，特别需要解决股权怎么退出的问题。大数据分析，50%的股权激励纠纷集中于此，此处划重点。
任何一个项目，从框架的搭建，到落地的实施，及后期的管理，最终都要落实到文件制度上，股权激励计划也一样。
然而，股权激励的框架模式搭建，还是方案流程实施，以及文件制度设计，都必须解决三个关键点，那就是在操作上具有可行性，在法律上具有保障性，在经济上具有合理性。
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